C’è un filo rosso che oggi attraversa il mondo del brokeraggio assicurativo: la necessità di ripensare il proprio ruolo in un ecosistema in rapida trasformazione. Da un lato la spinta alla concentrazione, con operazioni di M&A sempre più frequenti e nuovi player internazionali che entrano nel mercato italiano; dall’altro, la crescita delle specialty, di realtà agili e verticali che puntano sulla consulenza di prossimità. In mezzo, la rivoluzione silenziosa della tecnologia – intelligenza artificiale in testa – che promette di cambiare il modo in cui si gestiscono conoscenza, processi e relazioni.
E soprattutto, un tema che resta immutato: le persone. Attrazione, formazione, retention, cultura aziendale. È su questo terreno che si giocherà la competizione vera. Nel confronto promosso da InsurGin Broker il 9 ottobre presso Fabbrica di Lampadine e moderato da Marco Contini, questi assi si intrecciano con chiarezza: l’AI come “collega” e non come minaccia, la scala come leva e non come dogma, il valore della specializzazione come risposta alla standardizzazione. Da qui si riparte per provare a definire che cosa significhi, oggi, essere broker.
A rompere il ghiaccio è Ruggero Ratti, Sales Consultant di Tinexta, che in dieci minuti costruisce un ponte credibile tra automazione “a regole” e nuova stagione degli agent intelligenti: “Non più script rigidi, ma un collega che risponde in maniera sensata e va supervisionato come ogni umano, perché le allucinazioni esistono”. L’immagine funziona perché si appoggia su prassi concrete: ingestion della conoscenza aziendale, generazione di report, riassunti, integrazione voce con i centralini, perfino connessioni via API a portali interni ed esterni. Il tutto con una promessa che tranquillizza la platea: dati
segregati in Italia e non riutilizzati per addestrare modelli generalisti. È una grammatica operativa che scende nei dettagli – fasi di setup, esempi (dalla proposta multi-compagnia alla denuncia sinistri) – e che parla la lingua del back office tanto quanto quella del commerciale.
Il contrappunto “umano” lo porta Mario Ambrosio, Founder di Techne Broker, che richiama il perimetro in cui opera — gestione patrimoniale e risparmio delle persone — e mette al centro il faccia a faccia: “Noi siamo ancora abbastanza analogici — incontriamo il cliente di persona. Per quello che facciamo, l’aspetto emotivo, l’aspetto relazionale ha ancora un ruolo fondamentale”.
Marco Contini, insurance business advisor, mette in riga la questione più spinosa: consolidamento. Che cosa resta – e come – agli indipendenti mentre il mercato si concentra? Carlo Maria Bassi, Ceo di GbSapri, spiega un percorso fatto di integrazioni e crescita per linee esterne sostenuta da capitali, senza perdere le persone e la loro professionalità: l’obiettivo non è collezionare volumi, ma tenere insieme identità e sinergie, proteggendo il rapporto con clienti e compagnie e creando porti sicuri per chi entra. È la via industriale al mestiere: mettere a fattor comune processi, servizi, specialità.
Sul versante opposto, Mirko Odepemko, Amministratore Delegato di Green Broker, difende la bandiera del piccolo che corre. Il suo racconto è asciutto e pieno di numeri: Green Broker nasce nel marzo 2023 con 5.000 euro di capitale, chiude il 2024 a 3,2 milioni di ricavi e punta a 6,4 milioni nel 2025. Il segreto? Prossimità e nicchia – automotive e garanzie CVT – più un’organizzazione che all’inizio si regge su innesti
senior per dare stabilità immediata. “Gettare la spugna, mai”, dice; la professionalità paga, e non è monopolio dei grandi. È un controcanto che smonta l’automatismo bigger is better e ricorda che il mestiere esiste anche nella specializzazione e nella cura quotidiana.
Il filo che unisce i due mondi lo tesse Emanuela Vignotti, Direttrice Welfare di Acrisure Italia, chiamata a raccontare un gigante globale appena atterrato (e attivissimo) nel Paese. La fotografia è netta: Acrisure nasce nel 2005, parte con le acquisizioni nel 2013, oggi conta 19.000 persone in 24 Paesi e dal 2023 ha avviato l’integrazione completa delle country. Ma l’elemento che sorprende non è solo la scala: è il modello di mutualità – chi entra diventa socio – e l’orizzonte temporale che chiede agli imprenditori di restare almeno quattro anni, perché in Italia “la persona è fondamentale, soprattutto nel brokeraggio”. Il tassello welfare diventa leva competitiva: il gruppo ha appena investito 1 miliardo per acquistare la più grande società di gestione cedolini e consulenza del lavoro, allargando l’offerta oltre l’assicurativo per semplificare la vita al cliente. In chiusura, un benchmark che rimane nell’aria per tutta la serata: 5 miliardi di revenues a livello internazionale.
La seconda tavola rotonda mette a terra il tema con tre traiettorie. Carlo De Simone, Ceo di European Brokers, rifiuta la visione binaria: come negli studi legali internazionali, possono convivere multinazionali integrate e miriadi di nicchie; la vera novità è l’emergere di una figura ibrida di intermediario, dove la distinzione broker/agente sfuma in modelli plurimandatari e cooperazioni tattiche per servire meglio il cliente.
Maurizio Quattrocchi, Vicepresidente di Area Broker, riporta l’attenzione sui vincoli operativi: in un mercato complesso e con panel compagnia più rarefatti, la sola crescita organica fatica; le acquisizioni hanno senso se guidate da affinità (etica, territorio, specialità) e se servono a “tagliare su misura” aumentando le opzioni e correggendo disfunzioni di sistema che, in Italia, nessuno risolve da solo. Il sottotesto: l’M&A è mezzo, non fine, e va misurato sulla qualità dell’integrazione.
Andrea Morra di Cella, Aminta Broker, mette il dito nella piaga degli indipendenti imprenditori: quante ore restano alla vendita quando si deve anche “fare tutto il resto”? La scelta – restare, aggregarsi, crescere per servizi – diventa prima di tutto organizzativa: allargare il perimetro oltre il broking puro (servizi finanziari, advisory, modelli tipo multi-family office) può essere l’unico modo per uscire dal confronto sterile sulla scontistica e tornare a parlare di valore.
A chiudere il cerchio torna utile l’incipit di Ratti: se l’AI diventa davvero collega e non gadget, può liberare tempo buono. Digerire contratti da cento pagine, precompilare denunce sinistri coerenti con le coperture, sintetizzare policy e normative, orchestrare workflow tra portali di compagnie e clienti: è qui che la tecnologia smette di essere “novità” e diventa leva di efficienza per qualunque modello, grande o piccolo. Con due condizioni non negoziabili: addestramento serio sulla conoscenza aziendale e governance dei dati. Alla fine, resta una lezione semplice e difficile insieme. Il mercato cambia, ma non impone una sola strada: c’è la via del progetto grande (capitali, ecosistemi, servizi adiacenti) e quella della specialty ostinata, del piccolo che si mette in rete dove serve; ovunque, però, il tema delle persone è il vero differenziale – trovarle, farle crescere, trattenerle – e la scelta organizzativa non può essere rimandata. Insomma: il futuro del broker non è un quiz a risposta unica. È un mestiere che torna a chiedere visione e mestiere sullo stesso tavolo, con la tecnologia a togliere attrito e la strategia a rimettere al centro il cliente. Il resto sono numeri; utili per misurare, non per decidere.
