Great Place To Work

Il settore assicurativo si trova in questo momento a confrontarsi con diverse sfide trasformative, alcune toccate tangenzialmente già negli anni passati, anche precedenti alla pandemia, ma divenute oggi urgenti e improrogabili.
Da un lato il contesto esogeno: i conflitti a ridosso dell’Unione Europea, la cavalcata dell’inflazione, il rialzo dei tassi di interesse, l’aumento del costo del denaro e la contrazione, nel 2022, di uno dei rami tradizionali del settore, quello Vita, rendono l’ambiente in cui le compagnie si muovono estremamente incerto e in tendenza recessiva. Dall’altro, se rivolgiamo lo sguardo all’interno del settore, ci troviamo di fronte ad una popolazione mediamente di elevate seniority ed età anagrafica (meno del 25% dei dipendenti ha meno di 35 anni) e a problemi di attrattività nei confronti dei giovani (GenZ e giovani Millennials non considerano il settore come attrattivo per il loro percorso professionale) e delle competenze tecnologiche e digitali più ricercate.

Gli investimenti in automazione dei processi e in soluzioni tecnologiche sono imprescindibili in questo contesto, ma allo stesso tempo, spesso, la trasformazione digitale dell’organizzazione avviene molto a rilento rispetto alle attese, a causa della distanza e del digital divide che c’è tra le funzioni tecnologiche, che guidano la trasformazione, e il resto dell’organizzazione. Questa distanza determina un elevato livello di complessità nell’integrazione e nell’adozione degli stessi strumenti da parte di tutta l’azienda.

Se guardiano ai dati raccolti da Great Place To Work nel 2022, su un campione di oltre 45 aziende del settore in Italia, emergono alcune evidenze interessanti su cui lavorare per accelerare la trasformazione interna e creare esperienze e ambienti di lavoro dinamici e orientati alla tecnologia, che possano essere attrattivi per i giovani talenti digitali, per la GenZ e per le nuove competenze necessarie alle Compagnie.

Il primo dato riguarda una presenza elevata nelle aziende del settore di “quiet quitter”, dipendenti cioè poco motivati e propositivi, che si limitano a fare il proprio compitino, senza dare un contributo significativo con il proprio lavoro. La percentuale è di 7 punti superiore al settore Digital e di 8 rispetto al settore Information Technology. Allo stesso tempo, gli Ambasciatori dell’azienda, asset fondamentale anche per essere attrattivi verso l’esterno, oltre che in termini di motivazione e produttività, sono quasi 10 punti percentuali meno degli altri due settori.

Un secondo dato riguarda la sensazione di ricevere collaborazione in azienda, prerequisito fondamentale per qualsiasi cambiamento o trasformazione di strumenti, processi e business. Anche in questo caso troviamo distanze superiori ai 10 punti rispetto ai settori Digital e ICT, con una performance non particolarmente positiva delle Assicurazioni dal punto di vista della collaborazione interna.

Infine, se analizziamo l’Innovation Velocity Ratio, il livello cioè di quanto la popolazione di un’azienda è pronta al cambiamento, troviamo che le Compagnie del settore si posizionano mediamente al livello 1 “friction”, nel quale troviamo cioè un rapporto di 3 a 2 tra chi è positivo verso il cambiamento e ne è promotore e chi invece è resistente. Si portano, cioè, dietro una zavorra importante nel processo di cambiamento, che rallenta e affatica l’evoluzione. I settori Digital e ICT si trovano nel livello 2 “functional”, con un rapporto di 5 a 2 (o leggermente superiore) tra promotori e persone resistenti, con una minore resistenza culturale al cambiamento. Certo, l’ideale sarebbe raggiungere il livello 3 “accelerated”, dove la popolazione positivamente ingaggiata nel cambiamento ha un rapporto di 11 a 2 rispetto a chi rema contro, che però, in netta minoranza, non riesce a compromettere il processo di trasformazione.
La cultura organizzativa può rappresentare quindi un asset strategico nell’agevolare e favorire la trasformazione digitale del settore, e nello sfruttare al meglio gli investimenti delle aziende in campo tecnologico. Investire sulla motivazione dei dipendenti, sulla creazione di ambienti di lavoro agili e orientati alla tecnologia, ascoltare i propri collaboratori e prendersi cura delle loro necessità per metterli nelle condizioni di dare il proprio meglio, aumentare la diversità della popolazione e del management, formare i dipendenti e creare percorsi di accompagnamento e supporto al cambiamento.
Le nostre analisi mostrano che per accompagnare il cambiamento è fondamentale lavorare su:

  1. Ascolto: raccogliere informazioni e indicatori numerici sull’esperienza delle persone in azienda, sui rapporti tra generazioni, sulla percezione di gender gap, su diversità e inclusione e su quanto le persone sono davvero ambasciatrici del brand e della cultura aziendale, per identificare i problemi e gli ostacoli più importanti della propria cultura organizzativa;
  2. Coinvolgimento: progettare a diversi livelli, sia con i Board aziendali che con gruppi di dipendenti e manager, mescolando le prospettive per seniority, età, genere e area organizzativa, per co-costruire delle azioni che possano favorire la spinta evolutiva e risolvere le criticità o gli attriti evidenziate nella prima fase;
  3. Miglioramento: indentificare le azioni più efficaci e realizzabili, definire un piano d’azione con tempistiche di attuazione e un processo di dialogo costante con le persone.

Il settore assicurativo sta subendo un’importante accelerazione ed è necessario che tutti i player si adattino rapidamente, concentrando sforzi e investimenti, soprattutto in termini di formazione, comunicazione e consapevolezza e creando strutture organizzative agili e reattive al cambiamento. Per concludere, questi cambiamenti culturali e organizzativi rappresentano anche una leva di attrattività che il settore può utilizzare nei confronti di Gen Z e nativi digitali: dalle nostre ricerche emerge infatti come gli aspetti maggiormente valutati da questi gruppi nella scelta di un posto di lavoro riguardino il contenuto professionale del lavoro, gli stimoli e la dinamicità dell’esperienza, il percorso professionale e il significato del proprio lavoro (purpose).

Beniamino Bedusa, Presidente Great Place to Work Italia

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Redazione Insurzine

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